A quoi sert la planification financière ?
A quoi sert la planification financière ?
Une question et des réponses pour tous ceux qui cherchent du sens à la finance
↪ En théorie, la planification financière peut servir à beaucoup de choses : comprendre un modèle d’affaires, évaluer un besoin de financement, mesurer le potentiel d’une entreprise, gérer un risque financier, arbitrer des projets et même vendre du rêve. Mais il n’y a pas de miracle ! Pour trouver des réponses, il faut une planification robuste qui nécessite de l’engagement, du temps et des ressources. Cet article vous aidera à déterminer si cela en vaut la peine et, le cas échéant, comment en tirer le meilleur parti.
⚡Résumé des points importants
La planification n'est pas toujours nécessaire et peut être évitée si une entreprise n'a pas de dimension stratégique, si son modèle économique est simple et stable, ou encore si sa gouvernance est autre que financière.
La planification est indispensable lorsque l'entreprise a besoin de gérer une complexité stratégique et prendre des décisions critiques, ou lorsqu'elle doit convaincre des partenaires financiers externes.
Les trois niveaux de la planification sont l'analyse économique, qui teste la viabilité d’un modèle économique ; l'analyse des besoins, qui évalue les ressources nécessaires ; et l'analyse de la valeur, qui donne une estimation de la valeur financière de l'entreprise.
🔳La planification n’est pas toujours nécessaire
La planification financière est une projection des flux financiers sur le moyen-terme (ex. 5 ans), le long-terme (ex. 10 ans) voire le très long-terme (ex. 30 ans). Pour travailler sur une planification, vous devez forcément avoir une réflexion stratégique et vouloir imaginer le futur dans le détail. Si ce n’est pas le cas, il n’est peut-être pas utile d’en faire une.
Quand la planification est inutile
D’après mes observations, il y a au moins trois situations où la planification n’est pas nécessaire :
L’entreprise n’a pas de dimension stratégique. Elle se contente de gérer l’opérationnel au niveau historique, présent et futur proche (budget). L’absence de dimension stratégique peut s’expliquer par l’absence d’investissement ou de besoin de financement. Par exemple, une PME qui offre des services de consulting ou encore une entreprise artisanale.
L’entreprise a un modèle économique simple et peu risqué, c’est à dire avec peu de variations. Par exemple, une régie qui gère des appartements. Dans ce cas, la planification est inutile parce qu’il est possible de prendre des décisions sur la base des derniers flux financiers - sans avoir recours à la sophistication d’une planification.
Une entreprise dont la gouvernance avance de manière instinctive et autonome sur la base de principes qui ne sont pas financiers. Par exemple, une entreprise à impact à but non lucratif. Parfois, il peut même y avoir un rejet de la finance - selon la personnalité ou les valeurs des dirigeants.
Quand la planification est indispensable
Mais il y a aussi des cas où la planification est indispensable. J’en vois au moins deux :
La gouvernance de l’entreprise a besoin d’une boussole pour gérer une complexité stratégique et prendre des décisions critiques : créer une entreprise, investir dans un projet, valider un modèle économique, valoriser le capital, etc. Qui a besoin de cette boussole ? Généralement les entreprises à fort potentiel de croissance ou d’une certaine taille et complexité. Ces entreprises ont besoin d’une planification avec des mises à jour régulières. Les multinationales, que je connais, ont un département entier dédié à la planification - souvent appelé : “FP&A” pour “Financial Planing & Analysis” (Planification et Analyse Financière).
L’entreprise a besoin de convaincre des partenaires financiers externes : un investisseur, un banquier, un repreneur ou encore un partenaire stratégique. Dans ce cas, la capacité à se projeter sur le long terme et à modéliser les risques est un formidable outil de communication et de persuasion. A l’inverse du premier cas, la planification est davantage ponctuelle parce qu’elle est faite pour une transaction. Les start-ups technologiques, qui ont besoin de beaucoup de financement, sont familières de l’exercice.
🔳Les trois niveaux d’analyse
Niveau 1 : l’analyse économique
Le premier objectif de la planification est de tester et valider des hypothèses concernant un modèle économique afin d’évaluer sa viabilité. Et par viabilité, il faut entendre la capacité à se développer (voire atteindre des seuils) et à générer des flux positifs. Etant donné les nombreux aspects de la projection, il est quasiment impossible de faire cet exercice de tête ou sur une feuille. Il faut projeter tous les flux sur le moyen terme pour tester le modèle, les économies d’échelles, les économies d’envergure et toutes les autres logiques économiques qui vont avec !
Niveau 2 : l’analyse des besoins
Une fois que le modèle est validé, il est nécessaire de savoir quelles sont les ressources nécessaires pour le réaliser, et notamment les ressources financières qui permettent d’avoir accès à toutes les autres ressources : humaines et technologiques notamment. En d’autres termes, il s’agit d’évaluer les besoins de l’entreprise sur les années qui viennent et voir comment ces besoins seront comblés. L’évaluation des besoins débouche logiquement sur un montage financier.
Niveau 3 : l’analyse de la valeur
Le dernier niveau concerne l’évaluation financière de l’entreprise. En finance, une entreprise vaut la somme de ses flux de trésorerie futurs - actualisés à la valeur d’aujourd’hui, le fameux “DCF : Discounted Cash Flow”. Pour valoriser une entreprise selon la forme traditionnelle du DCF, il faut d’abord faire une projection des flux jusqu’à la trésorerie. Cette approche n’est pas applicable à toutes les entreprises - mais si elle l’est, alors il faut passer par la planification.
✨ Le rôle de l’architecte finance - “a.f”
L’a.f doit pouvoir qualifier la nécessité d’une planification en fonction du contexte et des besoins de l’entreprise. Si une planification s’avère utile, l’a.f doit veiller à ce qu’elle soit utile et crédible pour l’audience ciblée, interne (la gouvernance) ou externe (les partenaires). Ensuite, l’a.f pourra construire autour de la planification pour essayer de répondre aux questions les plus stratégiques - dont la valorisation de l’entreprise.
Pat Ben | CFO.boutique