↪ La plupart des acteurs économiques et financiers n’aiment pas la théorie tant elle semble opposée au pragmatisme des affaires. Et c’est bien dommage parce que la construction d’une théorie permet de développer l’indépendance d’esprit et la clairvoyance indispensable à la planification financière. Selon l’économiste Clayton Christensen : “les données s’appliquent uniquement au passé, il est donc contre-productif de miser dessus pour prévoir le futur”. D’après lui, il faut se forger une théorie. Cet article retranscrit, de manière simplifiée, ses recherches.

⚡Résumé des points importants

• Pour comprendre l’essence même des phénomènes, il faut pouvoir les observer attentivement, les décrire et les mesurer.

• La catégorisation des phénomènes permet de simplifier les choses et mettre en évidence des relations importantes.

• Le but d’une théorie est de trouver ce qui cause les résultats observés en passant de la corrélation à la déclaration de causalité.

• En supposant que la causalité soit établie, il devient essentiel de tester l'hypothèse causale dans différentes circonstances.

🔳La phase descriptive

Observation

Dans la première étape de la construction d’une théorie, vous devez observer attentivement les phénomènes, les décrire et les mesurer. Par exemple, une augmentation des prix conduit à une augmentation du chiffre d’affaires. De cette observation, on peut tirer des concepts : le “signal de qualité” ou encore la “sensibilité / élasticité prix”. Ces concepts ne sont pas des théories à part entière mais simplement des abstractions qui permettent de comprendre l'essence des phénomènes observés.

Classification

Une fois l’observation effectuée, vous pouvez classifier les phénomènes dans des catégories. La classification est généralement définie en fonction des caractéristiques des phénomènes. Dans notre exemple, nous pourrions avoir deux catégories faisant référence à des produits ou segments de marché : “bas de gamme” et “haut de gamme”. La catégorisation aide à simplifier les choses et mettre en évidence les relations potentiellement importantes entre des phénomènes et des résultats.

Association

Dans la troisième étape de la phase descriptive, il s’agit d’explorer l'association entre les caractéristiques définissant les catégories et les résultats observés. La croissance du chiffre d’affaires peut être associée à la catégorie “haut de gamme” et pas à la catégorie “bas de gamme”. Des techniques telles que l'analyse de régression peuvent être utiles pour définir ces corrélations. Au final, on veut obtenir des probabilités d’association au sein d’une population.

🔳La phase prescriptive

Recherche de causalité

Cette quatrième étape est prescriptive et fait suite au travail d’association qui a permis d’établir une corrélation - mais pas une déclaration de causalité. En poursuivant avec notre exemple, on doit pouvoir maintenant déclarer que l’augmentation du chiffre d’affaires est bien causée par l’augmentation des prix. Il ne sâgit plus d’une analyse mais d’une réalité vérifiée : X entraîne Y.

Les circonstances

En supposant que la déclaration de causalité soit correcte, vous pouvez avancer en testant l'hypothèse causale dans différents contextes : par exemple un contexte “normal” et un contexte de “soldes”. Ce n'est que lorsque l’on rencontre une anomalie (on ne retrouve pas le résultat attendu) que l’on doit retourner en arrière à l'étape de la catégorisation. Les circonstances et situations peuvent expliquer ces anomalies. Par exemple, l’augmentation des prix n’a pas abouti à une augmentation du chiffre d’affaires parce que c’était une période de “soldes”. La perte de causalité est une anomalie dans notre théorie qui doit être corrigée en tenant compte des circonstances : “haut de gamme - période normale” et “haut de gamme - période soldes”.

“Si - alors”

Dans la dernière étape prescriptive, le chercheur en quête d'anomalies finit par définir un ensemble relativement complet de circonstances dans lesquelles les acteurs économiques pourraient se trouver. Cela leur permet de faire des déclarations de causalité conditionnelle - des énoncés du type "si-alors" : si on se retrouve dans cette situation, alors on va avoir ce résultat. Cette logique conditionnelle montre comment et pourquoi le mécanisme causal entraîne un résultat différent dans chaque situation. Une théorie prescriptive construite sur des catégories de circonstances bien étudiées peut aider à prédire avec précision les actions qui mèneront ou non au résultat souhaité.

✨ Le rôle de l’architecte finance - “a.f”

L’a.f doit savoir réfléchir par lui même, de manière indépendante et clairvoyante. Cette qualité est particulièrement importante pour planifier et donc évaluer une entreprise. La construction d’une théorie, même de manière ultra-simplifiée et rapide, est le seul moyen d’y parvenir.

Pat Ben | CFO.boutique

↪ En théorie, la planification financière peut servir à beaucoup de choses : comprendre un modèle d’affaires, évaluer un besoin de financement, mesurer le potentiel d’une entreprise, gérer un risque financier, arbitrer des projets et même vendre du rêve. Mais il n’y a pas de miracle ! Pour trouver des réponses, il faut une planification robuste qui nécessite de l’engagement, du temps et des ressources. Cet article vous aidera à déterminer si cela en vaut la peine et, le cas échéant, comment en tirer le meilleur parti.

⚡Résumé des points importants

• La planification n'est pas toujours nécessaire et peut être évitée si une entreprise n'a pas de dimension stratégique, si son modèle économique est simple et stable, ou encore si sa gouvernance est autre que financière.

• La planification est indispensable lorsque l'entreprise a besoin de gérer une complexité stratégique et prendre des décisions critiques, ou lorsqu'elle doit convaincre des partenaires financiers externes.

• Les trois niveaux de la planification sont l'analyse économique, qui teste la viabilité d’un modèle économique ; l'analyse des besoins, qui évalue les ressources nécessaires ; et l'analyse de la valeur, qui donne une estimation de la valeur financière de l'entreprise.

🔳La planification n’est pas toujours nécessaire

La planification financière est une projection des flux financiers sur le moyen-terme (ex. 5 ans), le long-terme (ex. 10 ans) voire le très long-terme (ex. 30 ans). Pour travailler sur une planification, vous devez forcément avoir une réflexion stratégique et vouloir imaginer le futur dans le détail. Si ce n’est pas le cas, il n’est peut-être pas utile d’en faire une.

Quand la planification est inutile

D’après mes observations, il y a au moins trois situations où la planification n’est pas nécessaire :

1. L’entreprise n’a pas de dimension stratégique. Elle se contente de gérer l’opérationnel au niveau historique, présent et futur proche (budget). L’absence de dimension stratégique peut s’expliquer par l’absence d’investissement ou de besoin de financement. Par exemple, une PME qui offre des services de consulting ou encore une entreprise artisanale.

2. L’entreprise a un modèle économique simple et peu risqué, c’est à dire avec peu de variations. Par exemple, une régie qui gère des appartements. Dans ce cas, la planification est inutile parce qu’il est possible de prendre des décisions sur la base des derniers flux financiers - sans avoir recours à la sophistication d’une planification.

3. Une entreprise dont la gouvernance avance de manière instinctive et autonome sur la base de principes qui ne sont pas financiers. Par exemple, une entreprise à impact à but non lucratif. Parfois, il peut même y avoir un rejet de la finance - selon la personnalité ou les valeurs des dirigeants.

Quand la planification est indispensable

Mais il y a aussi des cas où la planification est indispensable. J’en vois au moins deux :

1. La gouvernance de l’entreprise a besoin d’une boussole pour gérer une complexité stratégique et prendre des décisions critiques : créer une entreprise, investir dans un projet, valider un modèle économique, valoriser le capital, etc. Qui a besoin de cette boussole ? Généralement les entreprises à fort potentiel de croissance ou d’une certaine taille et complexité. Ces entreprises ont besoin d’une planification avec des mises à jour régulières. Les multinationales, que je connais, ont un département entier dédié à la planification - souvent appelé : “FP&A” pour “Financial Planing & Analysis” (Planification et Analyse Financière).

2. L’entreprise a besoin de convaincre des partenaires financiers externes : un investisseur, un banquier, un repreneur ou encore un partenaire stratégique. Dans ce cas, la capacité à se projeter sur le long terme et à modéliser les risques est un formidable outil de communication et de persuasion. A l’inverse du premier cas, la planification est davantage ponctuelle parce qu’elle est faite pour une transaction. Les start-ups technologiques, qui ont besoin de beaucoup de financement, sont familières de l’exercice.

🔳Les trois niveaux d’analyse

Niveau 1 : l’analyse économique

Le premier objectif de la planification est de tester et valider des hypothèses concernant un modèle économique afin d’évaluer sa viabilité. Et par viabilité, il faut entendre la capacité à se développer (voire atteindre des seuils) et à générer des flux positifs. Etant donné les nombreux aspects de la projection, il est quasiment impossible de faire cet exercice de tête ou sur une feuille. Il faut projeter tous les flux sur le moyen terme pour tester le modèle, les économies d’échelles, les économies d’envergure et toutes les autres logiques économiques qui vont avec !

Niveau 2 : l’analyse des besoins

Une fois que le modèle est validé, il est nécessaire de savoir quelles sont les ressources nécessaires pour le réaliser, et notamment les ressources financières qui permettent d’avoir accès à toutes les autres ressources : humaines et technologiques notamment. En d’autres termes, il s’agit d’évaluer les besoins de l’entreprise sur les années qui viennent et voir comment ces besoins seront comblés. L’évaluation des besoins débouche logiquement sur un montage financier.

Niveau 3 : l’analyse de la valeur

Le dernier niveau concerne l’évaluation financière de l’entreprise. En finance, une entreprise vaut la somme de ses flux de trésorerie futurs - actualisés à la valeur d’aujourd’hui, le fameux “DCF : Discounted Cash Flow”. Pour valoriser une entreprise selon la forme traditionnelle du DCF, il faut d’abord faire une projection des flux jusqu’à la trésorerie. Cette approche n’est pas applicable à toutes les entreprises - mais si elle l’est, alors il faut passer par la planification.

✨ Le rôle de l’architecte finance - “a.f”

L’a.f doit pouvoir qualifier la nécessité d’une planification en fonction du contexte et des besoins de l’entreprise. Si une planification s’avère utile, l’a.f doit veiller à ce qu’elle soit utile et crédible pour l’audience ciblée, interne (la gouvernance) ou externe (les partenaires). Ensuite, l’a.f pourra construire autour de la planification pour essayer de répondre aux questions les plus stratégiques - dont la valorisation de l’entreprise.

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